TCL:新行业选择策略 

  
案例简介:

         90年代初,中国彩电市场竞争激烈。以生产电话机闻名的TCL集团却大胆地进军彩电行业,在1996年一跃成为彩电行业的第三名,中国电子行业第九名,且电话机继续稳居第一位置,其成功业绩引人注目。在此,我们从进入新行业的策略角度加以评论。
  1、行业选择:成败各占一半
  从电话机与彩电的资源相关程度来看;这两类产品之间技术与生产资源是低度相关的,品牌资源是中度相关的,销售资源却是高度相关的。
  从行业吸引力程度来看,90年代初中国彩电行业总体吸引力不大:(l)产品供大于求。自19895月起,彩电销售突然剧减,厂家出现大量积压。1991年,国内彩电产量为1205万台,销售量为542万台,出口260万台,出现400万台积压;(2)市场竞争激烈。全国当时已引进了180条电视机生产线,总生产能力超过3000万台;(3)在国家限制进口的政策下,一批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮,加入中国市场的竞争;(419898月,长虹降价350元,导致彩电价格下降,而成本由通货膨胀而上升,彩电业获利能力呈下降趋势;(5)政府放开彩电价格管制,19924月正式取消特别消费税,彩电业进入市场化时期。 
  在上述行业总体吸引力不大的前提下,TCL集团经过广泛、周密地市场调查,找出了一个吸引力较大的区隔市场:大屏幕彩电。这是TCL成功的第一位因素市场/产品选择策略。
  当时中国彩色市场细分状况是:(1)国产彩电大多数为56cm以下,64cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断;(2)进口的大屏幕彩电价格高达1.4万元左右,且对中国市场而言有些用不上的装置与功能(如丽音);(3)国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下,TCL结合国外彩电发展趋势,决定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。
  在开发新产品过程中,TCL集团针对中国市场的需求,分析出国内外同类产品优劣势,走出一条独特的设计路线:(1)相对进口产品而言,减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能,从而大大降低了成本;(2)相对国产产品而言,以国内实用的电路设计、外壳款式,多制式和全功能摇控为主攻方向,提高了产品的质量水平。
  2、进入方式:扬长补短
  TCL1992年可转移到彩电行业且能有效地利用的资源主要是:TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络,这是其长处。但彩电业对TCL来说又存在技术与生产资源的不足,这是其短处。如何补短,补短到什么程度成为能否成功的重要因素。
  TCL没有走自建工厂的老路,而是在1992年租用厂房和生产线,生产出首批71cmTCL彩电。但是这种方式难以形成规模,为解决这个问题,TCL决定采用合资生产的方式。
  合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析,选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司,具有以下特点:(1)在香港和海外有一定销售网络;(2)在中国大陆没有自己独立的品牌;(3)缺乏独立开拓中国大陆市场的能力;(4)在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂。这正是补TCL之短的理想伙伴。
  通过与长城电子集团合作生产后,1993TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电,在“有计划地市场推广”策略推进过程中,其市场占有率节节上升。尤其是1993年底,TCL通讯设备公司在深圳公开上市,再加上刘晓庆的名人广告效应,TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台,50%出口;1995年彩电销售额超过20亿元,同时电话机产量554万部,仍居全国第一位。
  3、南北兼并:巩固市场地位
  TCL进入大屏幕彩电市场的成功,导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。1996326日,中国彩电业的“龙头老大”长虹集团率先降价,将彩电业推到规模竞争阶段。
  TCL为巩固提高其市场地位,于19966月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目,于19976月北上河南,与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此,理论界和新闻界均有大量的探讨和报道,被称为企业并购的“TCL模式”。
  1997年,TCL集团提出“二次创业”战略目标:到2000年发展成为电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合型大型企业集团,年销售总额达到150亿元。而在1997年,TCL销售总额为54亿元,为实现其目标,年销售额增长率应达到40%以上。但1997年销售增长率只有20%,看来TCL目标的实现是艰巨的任务。
  我们认为,TCL应充分利用品牌,销售网络及合作经验等优势,通过合资购并方式发展相关性多元化经营,而避免进入无相关领域;在巩固国内市场的同时,利用陆氏集团海外市场网络及邻近香港地理优势,进行跨国经营。

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